Bij de implementatie van nieuwe software is het voor een organisatie van belang oude manieren van denken en structuren los te laten. Over het hoe en waarom vertellen we in deze blog.
De implementatie van software, of dat nu een nieuw ERP-systeem of software voor planning is, levert binnen een bedrijf of organisatie al gauw de nodige problemen op. “En dat is geen kwestie van de techniek, de techniek is bijzaak. De hoofdzaak is angst voor de verandering”, stelt Wolter Toet vast. Hij werkt al decennialang als programmamanager bij grote implementatieprojecten. Over zijn ervaringen schreef hij het boek ‘Komt een CEO bij de it-dokter’. “Veel it-ers zien zo’n implementatie als een technisch project, maar dat is het maar ten dele. Veel meer krijg je in negen van de tien gevallen te maken met ‘oud denken’ bij het vervangen van computersystemen die, hoewel verouderd, nog altijd in gebruik zijn. En juist dit oude denken vormt het probleem.”
Wat is dat ‘oude denken’?
Dat ‘oude denken’ ziet er op verschillende niveaus in het bedrijf anders uit. “Je werkt met software die twintig jaar geleden is gekocht. Sindsdien is er van alles aan bij- en aangeknutseld. Als je dan nieuwe software wilt, koop je in feite kennis. In die software zit de kennis van honderden voorgaande implementaties, kennis over processen. Neem een boekhoudprogramma: alle slimmigheid zit in de software, de manier van werken, inkooporders maken en kortingen geven, dat zit er allemaal al in. Je koopt die kennis.”
Het gaat mis door te blijven denken in oude structuren en oude culturen. Een hele organisatie heeft zich vaak gevormd rondom de oude software. Op managementniveau zijn de rollen zo verdeeld, dat ze passen bij het mainframe. In de laag daaronder hebben mensen hun baan en positie gebaseerd op hoe de organisatie is gegroeid rondom de mogelijkheden en onmogelijkheden van de oude software. Als er een ander softwarepakket komt, hebben ze over bepaalde zaken ineens niets meer te zeggen. Of een deel van hun functie valt weg. Ze willen wel veranderen en nieuwe software, maar de cultuur en structuur mag niet veranderen. En daar loopt het vast.”
Mislukking, budgetoverschrijding, gemiste deadlines, ontbrekende functionaliteiten: het komt vaak voor bij grote implementaties. Niet zelden wordt het project maar gewoon afgeschreven en blijft de boel de boel.
Hoe maak je een grote implementatie succesvol?
Maar hoe moet het dan wel? Wat zijn de factoren om een grote implementatie van software tot een succes te maken? Als het gaat om grote veranderingen in een bedrijf, is er maar één persoon die daarbij de leiding moet noemen. “En dat is de CEO. Hij of zij zet de stip op de horizon en bepaalt wat met de implementatie bereikt wil worden. Daar werken we vervolgens samen naar toe. De implementatie raakt vaak alle onderdelen van de organisatie, het is aan de CEO om daarin te leiden. Dan krijg je richting en kun je keuzes gaan maken.”
“Daarnaast moet je ervoor zorgen dat je bij grote implementaties van verschillende aanbieders een proof of concept krijgt. Dan krijg je een goede indruk van wat je te wachten staat. Regelmatig hoor ik: ‘we doen het al jaren zo en nu moet het ineens anders. Dan pas je toch gewoon de software aan?’ Zo werkt het niet. Het moet juist andersom: het proces aanpassen aan de software. Dus eerst beschrijven, analyseren, kijken wat je kunt automatiseren en vervolgens implementeren. Dat heeft niet zo veel met techniek te maken, maar alles met de cultuur en structuren in je organisatie. Techniek is maar een middel die door duizenden bedrijven wordt gebruikt. Die techniek werkt wel, daar ga je het verschil niet mee maken. Het is het oude denken dat een succesvolle implementatie vaak tegenwerkt, niet de techniek.”
